NÁSTUPNÍCKY PLÁN

Skoré vypracovanie nástupníckeho plánu má viacero výhod. V prvom rade sa vyskytne viac príležitostí na jeho prehodnocovanie podľa toho, ako dospieva nasledujúca generácia vlastníkov a manažérov. Plán môže napríklad identifikovať príležitosti pre novú generáciu, akými sú požadované vzdelanie a pracovné skúsenosti či už v rodinnej firme alebo mimo nej. Najväčším problémom pri vypracovaní plánu nástupníctva je presvedčiť súčasné vedenie firmy o jeho potrebe. Vedenie si musí pripustiť, že nástupníctvo je prirodzený a potrebný proces pre každý úspešný rodinný podnik. Mnoho majiteľov, najmä zakladateľov firmy, si však nedokáže predstaviť, že by podnik dokázal existovať aj bez neho. Kto by mal poradiť? Možno nás trochu prekvapí, že prvé miesta obsadili účtovníci a právnici. Účtovník je však v USA omnoho dôležitejšou figúrou ako u nás, a kumuluje aj funkcie daňového poradcu, ekonomického analytika a investičného špecialistu. Aj mnoho právnikov sa v USA zaoberá ekonomickými a finančnými otázkami. Dôležitú úlohu však majú aj rady členov vlastnej rodiny.

HLAVNÉ POLOŽKY NÁSTUPNÍCKEHO PLÁNU

Základný cieľ biznisu

V čom a kde firma podniká a aký je zmysel jej existencie? Väčšina ľudí nakoniec dôjde na to, že peniaze si do hrobu nevezmú a v živote sú aj iné veci ako majetok. Zhruba polovica amerických rodinných firiem má vypracovaný dokument „Rodinné hodnoty“. Dokument definuje nielen ekonomické poslanie firmy, ale aj jej vzťah k okoliu, najmä regiónu a jeho obyvateľom.

Princípy podnikania

Tu sa riešia otázky ako rodinná firma verzus združenie spoločníkov, vzťah k úverovému kapitálu, etika podnikania, identifikácia trhov, riadiace štruktúry, kompetencie a zodpovednosti, zásady najímania a prepúšťania pracovníkov, odmeňovanie a dividendová politika. Dividendovú politiku má napríklad vypracovanú len jedna tretina firiem. Dve tretiny firiem odmeňujú jednotlivých vlastníkov a manažérov firmy bez jasných pravidiel, čo pochopiteľne vedie k mnohým konfliktom, najmä po odchode zakladateľa firmy.

Aktíva firmy

Ide o veľkosť a štruktúru a vzťah členov rodiny k jednotlivým aktívam (pozemky, budovy, finančné aktíva, značky). Ako by sa mali napríklad deliť aktíva firmy po odchode jej zakladateľa? Cca 29% majoritných vlastníkov postupuje podľa princípu „každému rovnako“, 22% chce aktíva zanechať len aktívnym členov firmy a 6% nechce zanechať nič tým členom rodiny, ktorý sa o firmu nezaslúžili. Ale celá štvrtina vlastníkov ešte vôbec nevie, ako sa aktíva budú deliť po ich odchode. Na druhej strane existujú aj členovia rodiny, ktorí podnikať nechcú, resp. v dôsledku rozvodu prestanú členmi rodiny byť. Pre firmu je veľkou výhodou, keď má na takúto situáciu vypracovanú formálnu stratégiu. Ide napríklad o povinné predsvadobné zmluvy, stratégie odkupu podielov a stratégie zlikvidnenia vybraných aktív.

Riešenie príjmu pre zakladateľa firmy na dôchodku

Pre drvivú väčšinu zakladateľov rodinných firiem je biznis hlavným zdrojom príjmu. Z čoho budú napríklad žiť, ak sa v druhej generácii prestane firme dariť? Firmy zaoberajúce sa správou majetku odporúčajú odstupujúcim vlastníkom, aby si zabezpečili viacero zdrojov príjmov v dôchodkovom veku. V ideálnom prípade by malo ísť o kombináciu životnej poistky, anuity, dividendového plánu a zvereneckého fondu (tzv. living trust). Proces spojený s výmenou vlastníkov a prípravy dôchodkových plánov sa nazýva v reči profesionálnych správcov majetku „estate planning“. V USA, ale aj v Británii, Nemecku či Francúzsku má estate planning aj výraznú daňovú dimenziu, pretože dedičská daň tam dosahuje ohavných 40% z hodnoty majetku a je jedným z významných dôvodov krachu mnohých rodinných firiem.

DELIKÁTNA OTÁZKA PRECHODU

Najprekvapujúcejším zistením LNTBFS bolo, že väčšina vlastníkov a manažérov firiem sa správala ako keby boli nesmrteľní a nemali pripravení žiaden plán nástupníctva vo vlastníctve a riadení vlastných firiem. Len 29% vlastníkov firiem má spísaný formálny plán nástupníctva pre prípad, že by zomreli, resp. neboli schopní alebo ochotní ďalej pracovať vo vlastnej firme. Cca 41% má takýto plán pripravený pre výmenu najatého manažéra. Absencia plánu na „odovzdania moci“ vo firme je pritom jedným z najčastejších dôvodov zlyhania a zániku rodinných podnikov v USA. Možno tu ide aj o prirodzené psychologické zábrany hovoriť o nepríjemných, no nevyhnutných veciach.

Bez jasného plánu však nemôže vo firme existovať komunikácia ohľadne očakávaní do budúcnosti.Niekedy sa stáva aj to, že súčasný vedúci firmy váha so zaškolením svojich následníkov príliš dlho a radšej im dopraje „sladký život“ na univerzitách, večierkoch a potulkách po svete. Zmešká sa tak príležitosť pre medzigeneračný transfer tzv. tichých poznatkov (tacit knowledge), ktoré sa nedajú získať nikde inde ako v praxi. Ďalším častým dôvodom zániku rodinných podnikov je neochota alebo neschopnosť vedenia vytvoriť formálny strategický plán, spísaný vo forme záväzného dokumentu. Vedenie firmy sa niekedy príliš nechá zahltiť bežnými operatívnymi problémami a nepozerá sa na svoj biznis z náležitého odstupu. Ale bez dlhodobej perspektívy a jasne definovaných vlastníckych vzťahov a manažérskych kompetencií sa rodinný biznis len ťažko dožije druhej alebo tretej generácie.

Vypracúvanie nástupníckych plánov je v USA akútny problém. Väčšinu rodinných firiem totiž založili energickí príslušníci generácie „baby boomers“ narodení v 50-tych a 60-tych rokoch 20. storočia. Cca 60% majoritných vlastníkov má dnes 55 rokov a viac a jedna tretina z nich má dokonca viac ako 65 rokov. Je teda jasné, že prijatie nástupníckeho plánu nemôže pre nich byť otázkou ďalekej budúcnosti. Čo je tak trochu zarážajúce, dve tretiny vlastníkov nežiada od členov rodiny, aby získavali kvalifikáciu alebo skúsenosti potrebné na riadenie rodinného biznisu a 25% vlastníkov neverí, že nasledujúca generácia je dosť kompetentná na prevzatie biznisu. Tu zrejme treba hľadať príčiny vysokej úmrtnosti rodinných firiem, z ktorých len tretina prežije prvú generáciu. Zánik rodinnej firmy však môže byť katastrofou aj pre generáciu zakladateľov, nakoľko až 93% majoritných vlastníkov nemá iný príjem, ako je z vlastnej firmy.

Zaujímavé je, že existencia vypracovaného strategického plánu je úzko korelovaná so šancou prežitia firmy aj v nasledujúcej generácii. Firmy s vypracovaným strategickým plánom majú omnoho častejšie vypracované aj pravidlá pre zlikvidnenie aktív, stratégie odkupu podielov a dávajú si pravidelne vypracovať formálne ohodnotenie firmy. Zároveň majú vo väčšine prípadov vypracovaný aj nástupnícky plán. Asi neprekvapí, že ide o firmy s väčším obratom a nadpriemerným počtom zamestnancov.

Ing. Vladimír Baláž, DrSc.
Prognostický ústav SAV